Самоорганизация

Самоорганизация команд под микроскопом. Постепенно пройдем от основных определений и концепций к прикладным вопросам (в частности — самоорганизация в Scrum).

Все подтверждено на личном опыте работы с сотнями самых разных команд из разных отраслей и различным ролевым составом.

Самоорганизующаяся система и её свойства

Под самоорганизующейся системой понимают динамическую, адаптивную систему, в которой запоминание информации ( https://writerswin.com/book/cheap-dissertation-writing-will/97/ ator da globo toma viagra importing cialis into australia https://mswwdb.org/report/example-essay-structure/96/ https://vivianschilling.com/film/a-typical-example-of-an-essay/61/ oklahoma city university law help desk get link herbal viagra products https://moorelifeurgentcare.com/edtreatment/viagra-point-roberts/84/ joseph wharton essay on pope essay contests in 2009 source url fermentation essay viagra delivery uk can you take cialis high blood pressure effect of cialis start essays that work viagra p tilbud bottoms using viagra pornhub examples of interview research papers biology past papers higher go site does listening to music while doing homework help concentrate source site click here cialis daily testimonials 4.26 buy cialis source site change common app essay democratic parenting style essay efectos negativos cialis conflict management assignment help накопление опыта) выражается в изменении структуры системы за счет согласованного взаимодействия множества элементов её составляющих.

В данном случае адаптивность означает изменение поведения или структуры с целью сохранения или достижения оптимального состояния при изменении внешних условий.

Самоорганизация команды — ни что иное, как самопроизвольное изменение взаимодействия членов команды, при котором команда устойчиво существует при продолжающемся наличии воздействия. В процессе самоорганизации изменяются уровень организованности, команда самостоятельно создает внутри себя какие-то функции, процессы, структуры.

Свойства самоорганизующихся систем

Открытость
Нелинейность
Диссипативность

Открытость подразумевает постоянный обмен информацией с внешней средой. Закрытая система должна в конечном итоге прийти к состоянию с максимальной энтропией и прекратить любые эволюции. Точно так же и социальные системы, например, команды — чем меньше информации поступает в команду из различных источников и чем меньше обратной связи возвращается в ответ на отдаваемую информацию, тем медленнее будет идти эволюция/развитие/адаптация. При этом качество информации играет далеко не последнюю роль.

Нелийнейность означает, что небольшие изменения могут привести к значительным последствиям. Первый автотест может полностью изменить отношение к качеству. Небольшая договренность парковать вопросы, не относящиеся к теме встречи может полностью изменить отношение ко встречам и качество их проведения.

Диссипативность — своеобразное макроскопическое проявление процессов, протекающих на микроуровне, с явно выраженным качественным отличием от того, что происходит с каждым отдельным ее микроэлементом.

Команда является таким макроскопическим проявлением относительно поведения каждого отдельного члена команды. Если кто-то проводит ретроспективы, вспомните, что часто можно увидеть четкую границу между проблемами конкретных людей и проблемы команды как единого целого.

Например, в рамках команды это такие проявления как:

Готовность помогать друг другу
Оперативное перераспределение задач
Разделение на малые группы при работе с параллельными задачами с последующим слиянием обратно
И вообще любые виды совместной деятельности, изменяющаяся под действитем внешних сил, вроде перехода в полностью распределенный режим работы

Условия проявления самоорганизации

Чтобы самоорганизация команд стала возможной нужны еще два свойства: саморегулирование и самоуправление.

Саморегулирование достигается с помощью оперативной информации, обратной связи и осуществляется в форме самонастройки.

Самоуправление определяет самостоятельное решение целевых задач, разработку средств и методов решения, создание неформальных синергетических связей. Реализует потребность к творчеству, свободе и самовыражению.

Сама по себе самоорганизация не происходит. Сам по себе может только увеличиваться уровень энтропии, развитие беспорядка и хаоса. Процесс необходимо запустить сознательно. Рассмотрим на примере Scrum.

Scrum регулирует границы процесса самоорганизации: процесс планирования (границы) должен быть, но как он должен проходить, решает команда. Процесс обзора спринта (границы) спринта должен быть, но как он должен проходить, решает сама команда.

Как свойства самоорганизации проявляются в конкретных ситуациях?

Открытость — обмен информацией с заинтересованными лицами, пользователями и т.д. Проработка элементов бэклога, мониторинг, обзор спринта с обратной связью от пользователей.

Нелинейность — небольшое знание может значительно изменить внутренний процесс. Постепенные улучшения через ретроспективу отдельных частей процесса могут в один момент перевести команду на качественно новый уровень. При условии открытости у одного из членов команды может появиться одна простая идея, которая увеличит прибыль в сотни раз.

Диссипативность — наполнение собственным смысом церемоний Scrum по итогам ретроспективы. У каждой команды макропроцесс будет свой, так как люди разные, взаимодействуют по-разному и информация поступает к ним различная.

Стоит отметить, что открытость системы — обязательное, но не достаточное условие. Важным фактором является еще и так называемое наращивание неоднородности. При наращивании неоднородности меняются формы взаимодействия, при рассеивании — унифицируется деятельность, все приводится к единому стандарту (в таких условиях современные системы не могут появится).

На эту тему можно почитать в формально доказанном законе необходимого разнообразия Эшби.Росс Эшби показал, что никакая система не может произвести ничего нового, если не имеет в своём составе некоторый источник случайного.

Нужны эксперименты, нужно пробовать новое, адаптироваться вслед за именением продукта, компании, рынка, людей, накоплением знаний и опыта и т.д.

Поиск возможностей

В социальных структурах, в командах и организациях, важно не прекращать поиск новых возможностей для улучшений (возвращаясь к наращиванию неоднородности). Но искать возможности улучшений, находясь внутри системы бывает очень сложно. Чтобы их обнаружить, нужно мысленно или физически выйти за пределы системы/команды — на уровень организации, рынка и других типов окружающей среды. Это идет еще из системного мышления, которое, если не вдаваться в формализм, определяет цель существования системы как результат в надсистеме (целевой системе).

Неплохим подспорьем в поиске возможностей являются вопросы. Вопросы появляются тогда, когда не удовлетворены потребности целевой системы, а в условиях развития всей иерархии надсистем неудовлетворенность будет появляться всегда (рынок растет, конкуренты не дремлют, технологии меняются).

Помимо этого важно понимать, что команда состоит из отдельных людей и именно поведение отдельных людей на микроуровне формирует и определяет поведение команды как единого целого. И тогда вопросы могут транслироваться от уровня команды к уровню индивидуальных членов команды.

Можно попробовать провести в команде такое упражнение.

Попросите выйти двух участников команды. Объясните всем, что вот — двое коллег встретились на лестнице в офисе. Один говорит, что у него проблема с планированием: 
«Не понимаю, почему вы все время пролетаем с оценкой?».

Суть упраженения в том, чтобы общаться только вопросами. Первый, кто произносит утвердительное предложение, садится, его место занимает другой участник команды.

Упражнение показывает, насколько сложно ответить на вопрос другим вопросом. Люди, как существа, созданные, чтобы решать проблемы, привыкли давать ответы на вопросы. Роль Scrum Master’а здесь в том, чтобы провоцировать команду на самостоятельное решение проблем, а не искать того, кто имеет ответы на все вопросы.

С самостоятельным поиском и применением решений изменяется поведение на микроуровне с учетом как внешних условий/информации извне команды, так и особенностей текущего внутреннего состояния команды и каждого участника команды в отдельности.

Хорошей практикой может быть возвращение развивающих открытых вопросов:

А ты сам что думаешь?
А что ты попробовал?
А какие есть варианты?
Каким может быть первый шаг?
Что нам поможет принять решение?
Кто тебе может помочь?

Это своего рода зеркалирование как провокация к самостоятельному поиску и принятию решений. Эта практика очень хорошо способствует наращиванию неоднородности за счет разнообразия мнений отдельных людей. После того, как человек сам ответит на эти вопросы, следует договориться о том, какие следующие шаги он предпримет, и какой результат планирует получить.

Эти же вопросы можно использовать при самостоятельном анализе ситуаиции, особенно когда вообще не ясно с чего начать, достаточно перефразировать вопросы: «Какие у меня есть варианты?», «Кто мне может помочь?».

Свойства и антипаттерны высокоэффективной команды

За счет адаптации и изменения/настройки простых правил взаимодействия команд со временем может стать высокооэффективной.

Высокоэффективная команда — сплоченная, имеет общую цель, эффективно проводит встречи и самостоятельная в принятии решений. Такая команда совместно преодолевает препятствия, она буквально способная решать проблемы, а внутри каждый понимает возможности и пути как собственного, так и командного развития.

Что может препятствовать становлению высокоэффективной команды, да и команды в целом?

Например, это могут быть:

Микроменеджмент
Постоянное «перекрытие» решений команды
Перехват у команды инициативы в сложных ситуациях
Игнорирование конфликтов и рисков
Культура поиска виноватых (в культуре DevOps антиподом этому повсеместно используется термин blameless: blameless postmortems, blameless culture)
Слишком теоретический подход, то есть отсутствие практических результатов
Игнорирование эмоций и точек зрения членов команды

Вообще, эти препятствия не только мешают становлению команды, но и кардинальным образом снижают мотивацию и вдохновение.

Мотивация и вдохновение

Нельзя не учитывать в вопросах самоорганизации эмоциональную часть. Люди под стрессом не могут думать, креативить, принимат решения, а значит — не могут адаптироваться. Из невозможности адаптации членов команды следует невозможность адаптации команды в целом.

Мотивация и вдохновение в команде способны очень быстро перевести её на качественно новый уровень. Вспомните себя, когда вас что-то очень сильно зажигало, внутри все кипит, энергия так и прет. И это всегда шло изнутри.

Для начала посмотрим на то, что лишает нас мотивации. Грубо все факторы можно сгруппировать по четырем простым категориям

Нечеткая цель
Не умеют делать (недостаток навыков)
Не могут делать (недостаток ресурсов)
Не хотят делать

Тогда что мотивирует? Мне нравится классификация из арсенала Management 3.0 (Moving Motivators)

В своей книге «Мифы о мотивации» признанный эксперт в области управления в Германии Рейнхард Шпренгер сказал одну важную вещь:

Позднее, будучи руководителем семинара, я долгое время сталкивался с вопросом менеджеров: «Что мне делать, чтобы мотивировать персонал?».
 
 Но мне хотелось задать при этом встречный вопрос: 
 «Что же вы сделали для того, чтобы их демотивировать?»

И действительно, при наличии внутренних мотивирующих факторов, при наличии общей цели, общего направления, лучшая стратегия мотивации — это устранение демотивирующих факторов как индивидуально, так и для команды в целом. Логичным образом это в итоге влияет и на самоорганизацию.

Как задать общее направление?

Из демотивирующих факторов остался только фактор «нечеткие цели». Доказано, что общая цель повышает отдачу от деятельности на 16%, а существование высокоэффективной команды без общей цели невозможно. Если цель неизвестна команде — это не значит, что ее нет, но она может быть скрыта или не донесена. К слову, человек не может без цели, и если у команды ее нет, он придумает свою — «заработать, чтобы поехать на Бали» или «освоить новый язык программирования».

Как было сказано выше, цель находится в целевой системе, то есть за пределами команды. Но не менее важный фактор — общее направление в рамках движения к этой цели.

Каждый день все что-то делают. Люди могут отклоняться от общего курса и нужны средства удержания фокуса, возврата на путь достижения цели.

Этому могут способствовать:

Информационные радиаторы (scrum/kanban доски, мониторы с метриками). Их особенность в том, что они предоставляют информацию без запроса (не надо открывать Jira и строить сложный запрос, чтобы понять как мы продвигаемся).
Наглядные цели
- Продукта
- Релиза
- Спринта
Обратная связь о продукте или сервисе
Обратная связь о процессе
Обратная связь о состоянии дел в команде

В компании Toyota есть такое понятие, как War Room (Obeya), в которой собрана вся необходимая информация для принятия решений. Схематично выглядит она так:

Цель этой комнаты — помощь командам в достижении цели и поиске решений.