Подзаголовок книги «Сотрудничество в DevOps-культуре» звучит как «Лучшее программное обеспечение через лучшие взаимоотношения». Именно вокруг взаимоотношений и встроены основные идеи книги авторов Jennifer Davis и Ryn Daniels (соавторов книги Философия DevOps).
Книга поделена на две большие части: основы сотрудничества и практики сотрудничества. В первой части дается необходимый для понимания второй части фундамент знаний и понятий.
Основы сотрудничества
Раздел поделен на четыре достаточно больших главы: эмпатия, доверие, психологическая безопасность и коммуникация.
Эмпатия
Эмпатия рассматривается как навык, помогающий понять чувства других людей и улучшающий наши эмоциональные связи с другими людьми.
В книге представлены следующие практики развития эмпатии.
essay in hindi for kids here source link essay about rose in hindi buy university essays online can i take cialis with ranexa https://themauimiracle.org/bonus/generic-cialis-india/64/ example of formal business report is there life after death essay management consulting essay https://oaksofwellington.com/levitra-oakville/ cheap argumentative essay editor sites gb how does cialis cause hearing loss https://robsonranchviews.com/article/euthanasia-arguments-against-essay/4/ source link how to change font size on my ipad levitra vs viagra price follow ptlls assignments legislation https://vivianschilling.com/film/economic-naturalist-paper/61/ https://revivemedicalny.com/citrate/lexapro-teenagers/8/ mla paper format research paper https://ssmf.sewanee.edu/experience/photography-dissertations/250/ enter site free music history essays essays on sexism in sports levitra advert where to buy estrofem https://shepherdstown.info/conclusion/msc-construction-management-dissertation-examples/17/ follow site Активное слушание. Не только слушать, но и слышать и понимать, что говорит другой человек.
Вопросы себе и другим с целью лучшего понимания. Например:
- Какой контекст я мог пропустить при принятии решения?
- Какие когнитивные искажения могли повлиять на моё решение?
- Что привело к тому, что ты выбрал X, а не Y
- Можешь рассказать чуть подробнее о том, как ты к этому пришел?
Ценить индивидуальные различия людей. Это касается как культурных отличий, так и отличии в знаниях и опыте.
Доверие
Вера в то, что те, от кого мы зависим, оправдают возлагаемые на них ожидания.
Вначале упоминается термин «Быстрое доверие» (автор термина — Dr. Debra Meyerson). Его суть в доверии по-умолчанию и адаптация уровня доверия на основе реакции на доверительные отношения в команде.
Сразу за быстрым доверием следует принцип «Доверяй, но проверяй», особенно актуальный по отношению к новым членам команды и тут же задается философский вопрос: «Как можно начать кому-то доверять, если ему не дали возможности заработать доверие?». Ответ на него не дается, но в практической части книги эта тема раскрывается чуть подробнее.
В следующей части, касающейся «самораскрытия» тема философии продолжается и несмотря на то, что хорошо бы знать побольше о коллегах, авторы нас предостерегают: «Слабое раскрытие себя может привести к ощущению неопределенности со стороны коллег, но слишком сильное может повредить доверию». Сколько нужно — авторы не уточняют и оставляют на подумать читателю.
Последняя тема главы — «восприятие справедливости». Мне она кажется достаточно важной. Это об установлении разумного уровня прозрачности в области распределения формализованных ролей и зарплаты.
Другой важный аспект при восприятии справедливости — это общие риски. Очень похоже на асимметричность рисков у Талеба. Суть в том, что если две команды делят какой-то общий ресурс или работу и только одна команда пострадает в случае негативной ситуации, то уровень недоверия этой команды к команде с меньшим уровнем риска будет выше. Факт 🙂
Психологическая безопасность
Психологическая безопасность (термин введен профессором Гарвардской школы бизнеса Amy Edmondson) — это «убеждение, что никто не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок».
В 2015-м году Google провел внутреннее исследование 180-и команд, пытаясь выяснить, что делает команды более или менее эффективными. Исследование показало, что психологическая безопасность — одна из пяти базовых основ высокоэффективных команд. При этом — самая важная.
В начале главы говорится о важности воспитания культуры, в которой люди задают вопросы. Подарок сотрудникам от лидера — спросить их о критичных вещах, даже если вы знаете, как нужно что-то делать.
Немаловажный фактор, влияющий на психологическую безопасность — найти общие интересы за пределами работы. Спорт, музыка, хобби, люди узнают друг друга лучше и начинают чувствовать себя комфортнее в обществе друг друга.
А в завершении авторы акцентируют внимание на важности обратной связи. Запрашивать мнение о себе, чтобы люди понимали, что их мнение ценится. Это воспитывает сотрудничество (в противовес соперничеству).
Коммуникация
Коммуникация позволяет людям построить общие понимание и цели, что является противоположностью работе в конкурентной среде.
Для плодотворной коммуникации важно стимулировать совместное обсуждение рабочих вопросов и публично благодарить тех, кто пришел с проблемной ситуацией. При этом авторы предостерегают, что при совместном обсуждение важно избавляться от культуры, в которой люди постоянно перебивают друг друга, так как это ведет в большей степени к конкурентному общению, чем к сотрудничеству. В заключении дается рекомендация лидерам: «Лидер может высказать свое мнение последним», ведь люди могут чувствовать себя некомфортно, высказывая несогласие с кем-то, имеющим большее влияние, чем они сами.
На этом заканчивается первая часть книги «Сотрудничество в DevOps-культуре» и начинается
Сотрудничество на практике
Эта часть книги поделена на семь основных разделов, каждый последующий в большей или меньшей степени опирается на идеи предыдущего.
Product and Engineering Collaboration
Долго думал, как перевести этот заголовок, решил оставить как есть, уж больно он емкий и отражает суть.
Каждая организация определяет собственные структуры команд и процессы, требующие различных стратегий сотрудничества. Будучи явно описанными, такие процессы проще обсуждать, доносить их до новых членов команд и, при необходимости, менять.
Авторы рекомендуют использование общих рабочих инструментов и приводят пример, когда планирование продукта ведется в Jira, а задачи разработки ведутся в GitLab.
Так же авторы рекомендуют искать пути коммуникации между группами, например участие представителей от инженеров и продуктовиков на статусных встречах друг друга.
В заключении напутствие: «убедитесь, что выполняющие работу люди, включены в определение сроков».
Взаимодействие вокруг требований
В этой главе, пожалуй, стоит выделить наборы вопросов разработке и поддержке при планировании разработки продукта или фичи.
Вопросы разработке
- Над чем еще работают инженеры и какие еще проекты или дедлайны могут повлиять на их производительность и доступность?
- Требует ли новый продукт или фича существенных изменений в существующем коде или инфраструктуре?
- Обладает ли команда необходимым опытом для разработки и поддержки новой фичи или следует подумать об обучении или найме?
- Какова общая стабильность текущих продуктов?
(Ответ на этот вопрос позволит учесть влияние устранения прод-дефектов на производительность и доступность).
Вопросы поддержке
- Достаточно ли у людей опыта для поддержки новой фичи или продукта? Сможет ли поддержка отвечать на вопросы пользователей и помогать клиентам разрешать проблемы?
- Каков текущий объем поддержки?
Сотрудничество в архитектуре и планировании
Основную мысль этого раздела тоже можно вынести из представленных в ней вопросов. Суть в том, чтобы ответы на эти вопросы дали толчок в сторону развития процессов сотрудничества, учета интересов всех вовлеченных в разработку и эксплуатацию заинтересованных лиц.
- Что значит «сделано»? Признак того, что команда закончила одну работу и может перейти к другой.
- Что важнее — соблюсти сроки и пожертвовать частью скоупа или выполнить всё, что планировалось, но с возможным опозданием?
- Кто принимает решения при возникновения проблем?
- Будут ли стейкхолдеры, работавшие над изначальной концепцией и идеей заниматься развитием продукта, или эта ответственность перейдет другим людям?
- Кому переходит владение продуктом после его выпуска? Кто будет нести ответственность за поддержку и эксплуатацию?
Сотрудничество при планировании
Основные мысли сосредоточены вокруг архитектурного и эксплуатационного ревью:
- Ревью архитектуры требуется при значительных изменениях в архитектуре или базовой инфраструктуре продуктов. То, что определяется как архитектурно-значимые требования. Пример от John Allspaw.
- Ревью эксплуатации проводятся во время всего процесса планирования для выявления на ранних этапах потенциальных проблем управления продуктами в промышленной среде и их мониторинга.
- Подготавливайте шаблоны для обсуждений. Например, если команда разработки каждый раз задает одни и те же вопросы по фиче, сделайте эти вопросы частью шаблона при обсуждении фичи продуктовой группой. Одна из целей такого подхода — снизить количество неожиданностей.
Сотрудничество при разработке
Основное внимание уделяется контролю версий и подходу Inner Sourcing (применение подходов разработки Open Source во внутренней разработке). Так же авторы упоминают подход Test Driven Development, в частности то, что совместная работа над определением критериев приемки во время фазы исследования ведет к появлению первых тестов и дальнейшему развитию практики TDD.
Завершает главу практика Непрерывной Интеграции (CI) и что важно, внимание акцентируется на том, что изменения должны непрерывно (или настолько часто, насколько это разумно) сливаться в основную ветку. Для этого авторы рекомендуют следовать нескольким принципам:
- Единая CI-платформа. Важно максимально снизить сложность использования инструментов, учитывая, что создаваемые нами сервисы сложны сами по себе (сервис может состоять из нескольких микросервисов).
- Использование Инфраструктуры как Код. Снижает различия между локальными, тестовыми и боевыми серверами. Конфигурация инфраструктуры должна быть покрыта автотестами.
- Автоматизация ручных тестов. Не полагайтесь на память людей в запуске тестов, когда это можно доверить компьютерам.
- Ивестируйте в рефакторинг и зачистку тестов. Большая часть тестов — тот же код и отношение к качеству этого кода должно быть соответствующее.
Сотрудничество при выходе релиза
Цель совместного развертывания — избавить людей от неожиданностей при изменениях. Сюрпризы подрывают доверие и снижают эмпатию. Неплохо в этом помогают практики ChatOps.
Отдельно даются рекомендации по реагированию на инциденты. Devops — это создание устойчивых методов работы и ключевой частью этого является то, что называется work-life balance, то есть баланс между работой и личной жизнью.
Например, наличие достаточного количества людей для быстрого реагирование на инциденты, их ротация, наличие смен (дневных/ночных). Дело в том, что даже краткосрочная нехватка сна ведет к падению концентрации внимания, снижению качеств работы, раздражительности и беспокойству. Кроме того, при длительной нехватке сна повышается кровяное давление и повышается риск инфаркта.
Здоровье в целом и выгорание в частности, — важнейший фактор в определении уровня здоровья всей организации. Приоритизация краткосрочных финансовых или материальных выгод над здоровьем людей неминуемо приведет к серьезным потерям в долгосрочной перспективе.
С этой точки зрения важной становится такая метрика, как «как часто конкретные люди требуются для реакции на конкретные инциденты». Метрика сигнализирует о том, что в системе существует единая точка отказа и необходимо инвестировать время в передачу требуемых для реагирования на подобный тип инцидентов знаний другим членам команды.
В завершении важная мысль о взаимной поддержки. Под тяжестью возложенной отвественности за критичный сервис без поддержки окружающих люди могут испытывать сильный стресс. В культуре DevOps очень важно, чтобы люди помогали друг другу, в частности, вместо осуждения за неверные действия, спокойно спрашивали «Чем я могу тебе помочь?».
Совместные ретроспективы и организационное обучение
Объединил эти две главы. На мой взгляд, они сильно связаны друг с другом.
В случае инцидентов, первое, что нужно сделать — это воссоздать все действия и разместить их на временной шкале. Затем происходит обзор этих действий. При обзоре важно уделять внимание не только тому, что произошло, но и почему. С культурной точки зрения в обзоре инцидента не должно быть места поиску виноватых: наблюдаем, что случилось, анализируем, применяем корректирующие действия, чтобы избежать подобного в будущем.
Предполагая, что люди не совершают ошибок преднамеренно, в ходе такого обзора мы пытаемся понять, почему они предприняли те или иные действия, считая их безопасными.
Если же во время инцидента не произошло ничего неожиданного, то это не инцидент, а плановое обслуживание. Неожиданности — вот то, на основе чего мы можем научиться новому.
Далее следует глава об организационном обучении. Без него мы будем сталкиваться с одними и теми же трудностями снова и снова. Одна из целей чередования дежурств при поддержке в том, чтобы облегчить организационное обучение.
Падение или неожиданное поведение систем открывает возможности к повышению их надежности, улучшению инструментов или документации, а главное — возможности поделиться новыми знаниями с другими людьми.
Знания не должны накапливаться в границах одной команды или, хуже того — одной головы. Требуются совместные усилия, чтобы сделать их достоянием всей организации, в чем могут помочь такие артефакты, как:
- Упоминаемая ранее временная шкала с описанием результатов обсуждения инцидента
- Конфигурации уведомлений. По-возможности они должны храниться в системе контроля версий. Это позволяет понять по комментарию к коммиту причину добавления нового уведомления.
- Инженерные решения, архитектурные и другие документы. В идеале они должны включать рассмотренные варианты, конспекты их обсуждения и любую другую информацию, позволяющую людям, обращающимся к этим материалам понять, почему были приняты те или иные решения.
Завершение
В завершении авторы еще раз напоминают, что сотрудничество как на индивидуальном, так и на командном уровне — один из ключевых элементов DevOps-культуры.
Вне зависимости от специфики вашей организации, конечная цель — это не определенное число поставок в день, использование системы контроля версий или выполнение каких-то действий просто потому, что другие компании делают это. Конечная цель — создание и развитие успешной организации, решающей проблемы ваших клиентов.
Покупка инструмента, претендующего на звание «DevOps Solution» — это не DevOps. DevOps — это постоянная и планомерная работа по созданию и поддержанию культуры, раскрывающей истинную эффективность DevOps.
